保險業如何實現收入翻倍？ 透過探討單一保險公司與保險經紀公司的運作模式差異，本文深入分析增員策略與銷售導向對職業發展的影響，在經過多年嘗試後，如何根據自己的職涯目標選擇最適合的環境。
保險業的組織擴展：增員策略如何影響收入？
在保險業，要實現收入的穩定增長與規模化發展，組織擴展是關鍵策略之一。許多人初入行時便被告知，若想在這個行業賺取更多收入，就必須專注於增員，即建立並管理一個強大的業務團隊。
舉例來說，一位業務員如果升任為處經理，並擁有 30 至 40 位積極銷售的業務員，即使其個人年業績僅 50 萬元，依然能依靠團隊的銷售業績獲得額外收入。例如，若團隊貢獻了 1,000 萬元的年業績，處經理可以從中獲得名義上的教育獎金、輔導獎金或主管獎金，將總年收入提升至 4、500 萬元。
這種模式的核心在於團隊的規模與績效，團隊人數越多且銷售活躍，經理級別的收益差距就越顯著。因此，對於有志於在保險業「做大」的業務員，增員與管理能力無疑是不可忽視的重要環節。
凱基人壽的階級分布與升遷條件
在凱基保險，職涯階梯以業績與團隊管理能力為核心指標。以下是階級分布與升遷條件的簡要說明：
- 業務代表
初入職場者的起點。從這一階段開始，專注於完成個人業績是首要目標。
- 主任
只要達成特定業績目標，即可晉升為主任，無需其他額外條件。
- 襄理
從這一階段起，升遷不僅需完成業績，還須帶領一定數量的團隊成員。只有在業績穩定且團隊規模達標時，才能晉升為襄理。
- 區經理
襄理晉升至區經理需展現更高的團隊管理效能與業績表現，並協助下屬業務成長。
- 處經理
處經理是凱基的高層級管理者，需領導多個團隊並穩定維持整體業績，代表職業生涯的一大成就。
從襄理開始，如果想要再往上升級，每一階段除了保單銷售的業績，人力相關的考核（帶領的團隊成員數量，並且成員是要有一定業績的業務員）也將列入計算。
凱基人壽的考核制度與組織運營挑戰
在凱基人壽，升遷制度的設計讓業務員不僅需要專注於個人業績，還要將心力投入到團隊的擴展與管理上。升遷的基礎門檻是業績，像升任主任，只要達到一定業績目標就可以。但在升到襄理後，制度開始加入人力考核的要求，也就是除了自身的業績外，還需要建立並管理一個有穩定產出的團隊，才能持續向上晉升。
對於這樣的制度設計，希望在這個體系內取得更高職位進而讓收入成倍數成長的業務員，組織建設是必須投入的工作。然而，這卻讓很多優秀的業務員反遭制度限制。一些人可能在個人業績上表現突出，擁有數百名穩定的客戶，年收入甚至達到 200 萬，但由於未參與增員或團隊建設，他們的職位可能會停留在主任階段多年，連帶影響到實際收入。這樣的情況，想要單純依賴個人能力，可能不足以長期支持職涯發展。
為什麼保險經紀公司的銷售導向更適合個體發展？
我的職業目標非常明確，那就是賺更多的錢。在比較單一保險公司與保險經紀公司時，我發現這兩者的運作模式截然不同，這也讓我對未來的發展方向有了更清晰的規劃。
最初進入保險公司的時候，我的主要目標是建立組織，因為這是實現高收入的重要途徑。但事實上，增員並不如預期順利，這讓我開始重新評估自己的策略。相較之下，保險經紀公司的制度更加傾向於銷售，而組織的比重相對較小。即便組織帶來的收入占比可能僅為 20% 到 30%，大部分收入依然來自於個人銷售的努力，這對我來說是一個更可行的選擇。
在保險經紀公司的環境中，即使我不專注於組織的發展，只要能做好銷售，我依然能賺到與待在單一保險公司相同甚至更多的收入。這種制度讓我可以將行銷當作核心，專注於個人能力的提升，而不是過於依賴團隊表現。即便十年後我仍然是一個獨立的「單兵主管」，我的收入依然可能超越那些在單一保險公司裡經營組織的人。
這樣的模式更加符合我過去四、五年的工作習慣與風格。我不需要過多考慮增員的難度，我更看重的是這個環境是否能夠讓我在銷售上發揮專長，從而實現穩定且可觀的收入成長。選擇適合自己的制度與玩法，比一味追求組織發展來得更重要。保險經紀公司的銷售導向，不僅讓我可以更專注於自己的強項，也讓我更有信心在這條路上取得長期的成功。
